La vérité du prix : une moyenne des valeurs des differentes méthodes !

Jean Peigné : la double expérience de la vente et de la reprise

Jean Peigné, dirigeant de la société STIF (tôlerie industrielle) à Saint Georges/Loire s’est trouvé deux fois dans la situation de vendeur et d’acheteur. Il apporte à L'Anjou Economique son témoignage de cédant/repreneur expérimenté.

L'Anjou Economique : "Vous avez été par deux fois cédant et repreneur de PME industrielles. Quel rôle trouvez vous le plus facile ?

Jean Peigné "Je crois que cela dépend beaucoup de la situation économique de l’entreprise. Si elle se porte bien, le vendeur est dans une position plus confortable. Il vendra un jour ou l’autre. Bien sur, il peut perdre son temps avec tel ou tel candidat qui abandonnera le dossier après étude ou qui n’obtiendra pas le financement nécessaire. Mais l’inverse est également vrai : certains cédants ne le sont pas vraiment ! A l’inverse, le repreneur engage son avenir. Il doit appréhender le mieux possible et en peu de temps, une entreprise qui lui est étrangère. Malgré les conseils et les audits, l’angoisse de faire une erreur reste très forte. C’est beaucoup plus stressant. Si à l’inverse l’entreprise connaît des difficultés, la pression est sur le cédant et le temps joue contre lui.

AE : "Dans votre phase de recherche d’entreprises à racheter, vous avez rencontré plusieurs cédants. Quelles sont les principales erreurs d’approche que vous avez constaté chez eux ?"

J.P. "L’erreur la plus fréquente est de ne présenter que les points positifs de son entreprise, en les exagérant un peu au passage et d’occulter ou nier systématiquement les aspects plus délicats du marché, de la production, de l’organisation, du personnel…. En procédant de la sorte, le cédant va immanquablement mettre son interlocuteur en position défensive et de méfiance extrême. Cela va nuire à la sérénité des échanges. Outre le fait que cela conduit à des approches de valorisation souvent différentes, cela provoque des incompréhensions et peut provoquer des ruptures.Le cédant doit savoir présenter la réalité de son affaire, parler aussi de ce qu’il n’a pas su ou pu faire et qui sera peut être plus facile à réaliser par une « personne neuve », non marquée par l’histoire de l’entreprise. Le cédant vend le passé de l’entreprise, le repreneur achète son avenir. Le cédant doit parler à son « client » de ce qui intéresse ce dernier : l’avenir.

AE : Quels conseils donneriez vous au cédant pour gérer ses contacts et sa négociation avec le repreneur ?

J.P. "Tout d’abord, choisir un bon conseiller ayant l’expérience de la transmission d’entreprise. Cela coûte un peu, mais il y a des économies à ne pas faire. Ce conseiller va d’abord amener le cédant à formaliser ses objectifs : ce qu’il veut, ce qu’il ne veut pas et pas seulement en terme de valorisation. Ensuite il va le guider dans la constitution du dossier de présentation de l’entreprise. Puis il va chercher des acquéreurs potentiels (sous engagement de confidentialité), ce que le cédant n’a pas le temps de faire. Enfin il sera l’intermédiaire dans les négociations et cela facilitera beaucoup les choses. Il faut bien travailler le dossier de présentation de l’entreprise qui doit être remis à l’acquéreur par étapes au fur et à mesure de la démonstration de son intérêt. Un dossier clair, complet, entraîne la confiance et inversement. Dès lors qu’apparaît un candidat sérieux, le cédant doit « se jeter à l’eau » et communiquer au maximum. Cela va sans dire, le cédant doit avoir mis de l’ordre dans ses affaires : dossier juridique et social à jour, règlements des litiges éventuels avec les clients, les fournisseurs, les administrations".

AE : "Que pouvez vous nous dire sur les méthodes d’évaluation d’entreprise et sur la négociation du prix ?"

J.P. "Je ne suis pas un spécialiste, mais pour un repreneur personne physique, la vérité du prix est souvent une moyenne pondérée des valeurs obtenues avec les différentes méthodes classiques. S’il s’agit d’un groupe, l’approche de la valorisation peut être complétée par d’autres considérations stratégiques, synergies industrielles, prise de parts de marché, élimination d’un concurrent, volonté de diversification…

L'intégralité de l'interview est à retrouver sur le site : http://www.angers.cci.fr/popups/popup_rdp_generale.html?id_origine=3&id_article_presse=5189

Comments

[frédéric]

Quel est le sens de la moyenne si ce n'est définir une autre méthode d'éval qui serait la moyenne des méthodes.
*
jE NE VOIS PAS EN QUOI LA MOYENNNE DES PATRIMONIALES ET DES CASH FLOW VOIRE DES MULTIPLES APPORTE UN QUELCONQUE SENS ADDITIONNEL 0 LA DEMARCHE D EVALUATION;

[F Garcia]

Les moyennes de méthodes de valorisation ne conduisent que rarement à un résultat objectif. Didier Pene, évoque le sentiment illsoire de réduction de la marge d'érreur par application des méthodes de fourchettes et de pondération des méthodes. si l'entreprise à un actif net corrigé de 1000 et une valeur de rentabilité de 200, chacune de ces valeurs à une signification opérationnelle précise, mais une moyenne de 600 ne signifie pas grand chose. cet écar à cependant une signification pour l'acquerreur qui désire poursuivre l'exploitation. elle lui montre en effet que l'entreprise est mal gérée et que certains actifs devront etre cédés, le cout des fonds propres étant supérieur à la rentabilité. J'estime pour ma part qu'il vaut mieux rechercher la méthode la plus adaptée à la situation de l'entreprise et s'y tenir. J'ai eu en main certains dossiers de présentation qui présentaient la valeur de la cible comme une moyenne de méthodes et incluaient cette moyenne en vue d'une supondération. la seule question qui se pose est: comment rentabiliser les fonds propres investis et rembourser la dette sénior. L'allocation en fonds propres est dans ce cas une variable dérivée de la confiance de l'acquerreur dans l'avenir de la cible. Dans le cas de l'acquisition des pme par des personnes physiques, cette donnée est souvent fixée au départ. Le prix dépend donc de la capacité de la cible à rentabiliser son actif net corrigé.